Зракопловно инжењерство Управно право Управно право Бјелорусија Алгебра Архитектура Сигурност живота Увод у професију "психолог" Увод у економију културе Виша математика Геологија Геоморфологија Хидрологија и хидрометрија Хидро сустави и хидраулични стројеви Повијест Украјине Културологија Културологија економија Нацртна геометрија Основи економске т Ориа Безбедност Фире Тактика процеси и структуре мисли Профессионал Псицхологи Псицхологи Психологија менаџмента модерног фундаменталних и примењених истраживања у инструменти социјална психологија социјална и филозофским проблемима Социологи Статистика Теоријске основе рачунара аутоматска контрола теорија вероватноћа транспорт Закон Туроператор Кривични закон о кривичном поступку управљања савременим производним Пхисицс физичких појава Пхилосопхи Рефригератион Инсталлатионс и екологија Привреда Историја економије Основе економије Економика предузећа Економска историја Економска теорија Економска анализа Развој економије ЕУ Хитне ситуације ВКонтакте Одноклассники Мој свет Фацебоок ЛивеЈоурнал Инстаграм
border=0

Структурна организација процеса доношења управљачких одлука

Структурна карактеристика било ког објекта је централна за његово откривање. У односу на процесе ЕСД-а, овај посебан, основни план је најтежи за спознају због високе комплексности ових процеса, па се због тога развија и горе од других (на примјер, процедурални аспекти).
Карактеристика управљачких одлука даје се путем подршке истовремено на неколико основних типова структура, што одређује сложеност тих одлука. Врсте структура само у комплексу могу карактерисати структуру управљачких одлука. Постоје формалне, нивелисане и оперативне структуре процеса СУР-а.

Формална структура процеса доношења одлука у управљању. Утврђивање структуре објекта или процеса значи: одређивање састава компонената и начин на који су те компоненте међусобно повезане. Главна карактеристика управљачких одлука је специфична и стабилна компонентна композиција: сврха одлуке, њена информациона основа, правила и критерији одабира , стратегија за припрему и доношење одлука, хипотезе, алтернативе.

У свом садржају, ове компоненте дјелују као јединство објективног и субјективног. Они су објективни јер су резултат рефлексије стварних карактеристика ситуације избора и формирају се на њиховој основи. Они су субјективни у смислу да морају бити формулисани од стране самог доносиоца одлука, и нису му дати у готовом облику.

Свака компонента представља јединство регулаторног и описног садржаја. Све се формирају под утицајем одређених спољних фактора: ограничења, наредби, законских, технолошких и социјалних стандарда, итд. Међутим, свако рјешење је практично окарактерисано одступањима од њих.

Свака од компоненти представља јединство свесног и несвесног. Већи део информација, на пример, остварује се у процесу решавања, али се још већи његов део обрађује на несвесном нивоу, манифестујући се феноменом интуитивних нагађања и одлука.

Друга карактеристика ових компоненти је да оне представљају јединство формалног и смисленог. Иако формално - у смислу композиције - само комплетан сет ових компоненти може пружити избор, у сваком појединачном случају „формални оквир“ је испуњен различитим садржајем у зависности од специфичне ситуације.

Концепт формалне структуре је веома важан за разумијевање структуре ЕСД процеса, али је такођер потребно познавати обрасце његовог "садржаја", односно карактеристике садржајне структуре процеса одлучивања.

Ниво структуре менаџмента. Пошто појам “формалне структуре” фиксира унутрашњи садржај селекционих процеса, да би га означио, разликују се слични појмови “микроструктура” и “ендо-структура”. Формална структура је такође инхерентна у одлукама о управљању, јер је универзална за све врсте личног избора. То је посебно важно за врсте рјешења која се имплементирају у индивидуалном облику. Организација колективних управљачких одлука је такође неопходна.

Једна од постојећих теорија ЕСД-а је одговор на ово питање - структурални концепт управљачких одлука. Његове главне одредбе су следеће. Као што је познато, најизраженији међу осталим типовима професионалних рјешења полиморфизам је карактеристичан за ПУР процесе. Ова огромна сложеност типова, класа и форми мора бити рационализована и организована да би се менаџер „сналазио“ са њим.

Овај поредак заснива се на главним карактеристикама управљачких одлука - њиховој изведеној, синтетичкој природи, која истовремено укључује процесе индивидуалног и групног избора. Промена размера између ових процеса мења природу интеракције главе са групом, што доводи до промена у структуралној организацији целе групе укључене у колегијалну одлуку. Будући да су облици укључени у распон управљачких одлука различити како по садржају тако и по важности, они су постављени вертикално, тј. Они су међусобно координирани . Треба их посматрати као различите нивое организације њихових развојних процеса. Постоји пет главних нивоа управљачких одлука организације.

  1. Аутократски ниво. На овом нивоу, ПУР процеси имају две различите карактеристике. Прво, они се у наглашеном појединачном облику изводе од стране вође, без контаката са члановима управљане групе. Друго, током доношења одлуке, менаџер се противи групи (свјесно или силом околности), формално чувајући свој статус и ауторитет. Развијене одлуке у овом случају имају диктаторски карактер, аутократски, а понекад и добровољни. У овом случају, сама група у односу на главу нема статус референтне групе.
  2. Аутономни ниво. Решења овог нивоа се такође спроводе у индивидуалном облику, али се разликују од аутократских у свом психолошком садржају. Лидер настоји да узме у обзир заједничке интересе групе и мишљења својих чланова. Ова врста одлуке индиректно укључује аспект колегијалности - кроз свијест лидера њиховог групног чланства.
    То је дио управљачких одлука које су индивидуалне у својим механизмима, јер се проводе аутономно. По својим главним факторима, они су интерперсонални, јер је субјекат који их генерише члан групе. Дакле, за лидера, група има статус референтне групе, што није случај у аутократским одлукама.
  3. Локално-колегијални ниво. Решења за овај ниво карактеришу следеће главне карактеристике:
    1. одлуке се доносе уз учешће у поступку њиховог развоја других чланова групе, које привлачи руководилац. Стога они постају колегијални;
    2. одлуке се доносе у току међуљудских контаката учесника избора, што им даје посебан психолошки идентитет;
    3. није цела група укључена у одлуке, већ само мали део;
    4. руководилац задржава доминантан статус у колегијалним одлукама, које се стога спроводе хијерархијски организовано.
  4. Интегративни колегијални ниво. Цела група је укључена у процес припреме и доношења одлука на овом нивоу. У њима степен испољавања колегијалног почетка достиже свој максимум. Такве одлуке су прописане прописима, те стога представљају неопходан аспект функционисања система организационог управљања. Процедурално, такве одлуке имају облик референдума, конференција, општих састанака итд.
    Постоје два типа таквих решења: у првој - цела група је заправо укључена у поступак одлучивања, у другом - само неки њени чланови, али представљају позиције свих осталих чланова групе. Овај случај је најтипичнији за велике организације.
    Упркос чињеници да је оваква одлука мање уобичајена у пракси организација, по својој важности она је главна. Ове одлуке се називају ко-стратешким.
    У овој врсти одлуке, мења се удео јединства командовања и колегијалности. Одлучујућа улога у моментима одлучивања је додељена групи, иако процедурално у процесу припреме одлука, менаџер задржава свој статус и ауторитет. Понекад су регулаторне процедуре регулисане одлукама тако да „коначна ријеч“ остаје у групи. Ове одлуке дјелују као извјесна протутежа хијерархијском почетку у доношењу управљачких одлука. У заједничким стратешким одлукама, дакле, постоји инверзија хијерархијских и координационих аспеката доношења одлука.
  5. Метаколгијски ниво. Већина организационих система управљања је инкорпорирана у општије управљачке структуре. Шеф организације је хијерархијски највиша особа у њој, а истовремено улази у општу управљачку структуру као њен редовни члан. Постоји посебна класа решења чија је специфичност следећа:
    1. Када ради у општој (супериорној) структури, менаџер мора узети у обзир интересе групе коју контролише. Он је лишен директног контакта са њом и, напротив, је под утицајем (понекад притиска) друге организације, која се често не поклапа са интересима његове групе.
    2. Главне карактеристике ових одлука односе се на тзв. Маргиналну природу. Вођа мора да изражава интересе своје групе, али и да поштује правила и прописе опште организације. Појављује се феномен "удвостручавања референтних група" решења. Ове позиције су често антагонистичке. Ове одлуке се квалитативно разликују од претходно разматраних облика управљачких одлука. Они су означени појмом “маргиналне одлуке”.

Друга важна карактеристика метаколегијских одлука је „излаз“ из процедуре доношења одлука изван организационе структуре на коју се односе. Њихова разноликост је такав облик одлука, који је означен концептом стручних одлука. Консултанти и савјетници нису ни формално ни смислено чланови организационе структуре у односу на које се развијају рјешења. Сходно томе, таквом процедуром за организовање одлука постоји и излазак из групе.

Многе дубоке разлике између облика одлука одређују да се оне сматрају квалитативно различитим нивоима управљачких одлука.

Елиминативно понашање , облик понашања повезаног са процесима селекције, такође заузима велико место у активностима менаџера. Његова суштина је у томе да се избегне потреба за избором, избегавањем спровођења процеса доношења одлука, замењујући га другим методама организовања активности. Такво понашање у природним условима има снажан утицај на динамику и резултате активности и на његове субјективне параметре (на пример, напетост).

Средства елиминативног понашања су подељена у три главне групе: адекватне, нерелевантне и ситуационо зависне.
У управљачким активностима, тежина елиминационог понашања је максимална. То је због следећих психолошких и организационих карактеристика:

  • групна природа дела одлука (“пребацивање” одлука на друга лица);
  • слаба контрола над процесом активности;
  • висок степен одговорности, што је подстицај да се избегну решења;
  • маргинализација менаџерског статуса;
  • нејасни критеријуми за процену учинка;
  • велику комплексност активности и објективну тежину многих одлука; жеља да их избегне;
  • алгоритам слабих мјера;
  • нејасна регулација регулаторним захтјевима;
  • висок степен несигурности активности;
  • високу поливарљивост начина за спровођење активности.

У ситуацијама избора, постоји и другачији облик понашања, који је такође карактеристичан за менаџерску активност, супротно елиминацији. То доводи до повећања броја одлука у активностима, а не до њиховог смањења. То се дешава из неколико разлога.

  1. Постојање психолошких квази-потреба у спровођењу одлучивања. Независна одлука појачава субјективну процјену руководиоца о његовој улози у спровођењу активности, те стога може преферирати чак и уз могућност кориштења других, мање ризичних и регулаторно прописаних начина организирања активности.
  2. Жеља за повећањем у очима подређених мјера њихове надлежности.
  3. Шеф може иницирати настанак таквих ситуација, чије се рјешење преноси на подређене. Често намерно компликује такве ситуације како би се смањиле шансе за њихово ефикасно превазилажење. Ово такође показује жељу главе да побољша свој статус у групи.
  4. Стварање "илузије активности" као једног од посебних случајева "феномена насилне активности". Таква квази-активност, по правилу, омета постизање стварних циљева активности и управљања.

Све ове чињенице су негативне, јер не одражавају укупну логику организације активности и њених циљева. Постоје и позитивни разлози за повећање улоге процеса доношења одлука у активностима. Када менаџер "надмаши" просечан стандард, постоји потреба за решењима за иновацијски поредак. То су решења која су изнад стандарда , развијају и побољшавају просечан, нормативни начин деловања. Оне су карактеристичне за иновативни стил управљања, нестандардни приступ имплементацији управљачких функција. Пошто је основа менаџерске активности формулација задатака “за друге”, најважнија одговорност менаџера није само рјешавање проблема, већ и њихова формулација.

Све ове појаве означавају концепт максимизирања понашања. Оне су сведене на укључивање додатних ситуација одлучивања у управљачке функције.

Сви обухваћени нивои и облици укључују више специфичних варијанти, имплементирају се помоћу одређених стратегија и укључују имплементацију релевантних акција и операција.

Оперативна структура доношења управљачких одлука. У управљачким активностима, без обзира на његов специфичан тип, садржај и хијерархијски ниво, постоји константан скуп средстава активности - операција за припрему, усвајање и спровођење одлука. Размотрите главне од ових операција.

Препознавање ситуација неизвјесности. Они чине суштину таквог неопходног квалитета лидера као способност да виде проблеме. Њихова диференцијација је најважнији дио његове професионалне компетенције.

Основа за раздвајање ситуација у оне које захтевају и не захтевају лично учешће менаџера је селекција и селекција.
Организационе операције се састоје од избора руководиоца било ког општег облика организације процеса доношења одлука.
Операције на формирању “субјективне основе” одлука имају за циљ да одреде састав и број људи који треба да буду укључени у доношење одлука и да повежу одређена одељења организације са њима.

Операције објективизације одабраних ситуација су специфични прерогатив лидера који мора формулисати, поставити задатак тако да га актери који у њему учествују правилно схвате. Изводљивост решења може се обезбедити само уз адекватну адаптацију проблема који се формулише према карактеристикама групе која је укључена у њено решавање.


Мотивационе операције су повезане са психолошким феноменом добровољно-принудног избора. Ефикасност добровољног избора је много већа од принудне. ЕСД процеси делују као комбиновани избор, синтетизујући компоненте добровољног и принудног избора. У томе су потешкоће и контрадикције у развоју колегијалних управљачких одлука, а многе од њих су и психолошке карактеристике. Ефикасност ове врсте одлука бит ће знатно већа ако се циљ - да се донесе одлука - усвоји, а не само прогласи, а избор се трансформише у добровољни, изгубивши боју присилног. Менаџер мора бити способан да трансформише нормативни циљ у заједнички и управља развојем рјешења (према принципу циљног посредовања) увјерењем, а не принудом. На тај начин можете постићи ефекат „одмрзавања потенцијала групе“, који је у основи повећања успјеха његових активности.


Операције координације су повезане са организацијом “Ресхенске дебате”, током које се доноси одлука о колективном управљању.


Стратешке операције. Да би спровео коначну одлуку, менаџер мора да користи једну од три главне стратегије - ауторитарну, већинску или консензус.

Операције након разрешења имају за циљ организовање извршења одлука, присиљавање на њихово спровођење и праћење њиховог извршења. Систем ових операција је спецификација у односу на процес доношења одлука три главне управљачке функције: организација извођења, мотивација и контрола.

Операције валидације. Неопходна компонента многих стратешких управљачких одлука је способност руководиоца да их поткријепи пред својим надређенима, да добије санкцију за њих.

Полипроцесне операције координације. Глава паралелно имплементира многе задатке и функције. Успјех сваке одлуке одређен је колико добро су координирани, уређени у хијерархији по приоритетима и оптимални у свом редослиједу.

Процеси доношења управљачких одлука се дистрибуирају кроз опћи циклус доношења одлука - од препознавања и постављања проблема до праћења и корекције. Њихова комбинација је привремена структура операција за развој, усвајање и имплементацију управљачких одлука.





Погледајте и:

Захтеви за имплементацију функције постављања циљева

Интелект и менаџерске перформансе

Мотивација вође

Карактеристике процедуралне организације управљачких одлука

Опште и посебне управљачке способности

Повратак на садржај: Психологија менаџмента

2019 @ edubook.icu