Делите у друштву. мреже:


Управљање ваздухопловним моторима Управно право Административно право Белорусија Алгебра Архитектура Безбедност живота Увод у професију "психолог" Увод у економију културе Висока математика Геологија Геоморфологија Хидрологија и хидрометрија Хидросистеми и хидрауличне машине Историја Украјине Културологија Културологија Логика Маркетинг Машинско инжењерство Медицинска психологија Управљање Метали и технике заваривања Хроматолошке стратегије економија Нацртна геометрија Основи економске т Ориа Безбедност Фире Тактика процеси и структуре мисли Профессионал Псицхологи Псицхологи Психологија менаџмента модерног фундаменталних и примењених истраживања у инструменти социјална психологија социјална и филозофским проблемима Социологи Статистика Теоријске основе рачунара аутоматска контрола теорија вероватноћа транспорт Закон Туроператор Кривични закон о кривичном поступку управљања савременим производним Пхисицс физичких појава Филозофска расхладна постројења и Екологија Економија Историја економије Основи економије Економија предузећа Економска историја Економска теорија Економска анализа Развој економије ЕУ Хитне ситуације ВКонтакте Одноклассники Мој свет Фацебоок ЛивеЈоурнал Инстаграм

Структурна организација процеса управљања одлукама

Структурна карактеристика било ког објекта је централна за његово откривање. У односу на процесе ЕСД, овај основни план је најтежи за учење због велике сложености ових процеса, те се стога развија лошије од других (на примјер, процедурални аспекти).
Карактеристика одлука менаџмента даје се уз подршку истовремено на неколико основних врста структура, што одређује сложеност ових одлука. Врсте структура само у комплексу могу карактеризирати структуру одлука менаџмента. Постоје званичне, нивелисане и оперативне структуре процеса ПУР.

Формална структура процеса управљања процесима одлучивања. Успостављање структуре неког објекта или процеса значи: одређивање саставног састава и начин повезивања ових компоненти . Основна карактеристика одлука менаџмента јесте специфичан и стабилан саставни састав: циљ одлуке, његова информативна основа, правила и критеријуми селекције, стратегија за припрему и доношење одлука, хипотезе, алтернативе.

У свом садржају, ове компоненте дјелују као јединство објективног и субјективног. Они су објективни јер су резултат одражавања стварних карактеристика ситуације избора и формирају се на њиховој основи. Они су субјективни у смислу да они сами морају формулисати сами доносиоци одлука и нису му дати у завршном облику.

Свака компонента представља јединство регулаторног и описног садржаја. Сви су формирани под утицајем одређених спољних фактора: ограничења, наређења, законски, технолошки и социјални стандарди, итд. Међутим, свако рјешење практично карактерише одступања од њих.

Свака од компоненти представља јединство свесне и несвесне. Већина информација се, на пример, реализује у процесу решавања, али се још већи проценат обрађује на несвесном нивоу, који се манифестује у феномену интуитивних претпоставки и одлука.

Друга карактеристика ових компоненти је да они представљају јединство формалне и значајне. Иако формално - у смислу састава - само комплетан скуп ових компоненти може пружити избор, у сваком појединачном случају "формални оквир" се попуњава различитим садржајима у зависности од специфичне ситуације.

Концепт формалне структуре је веома важан за разумевање структуре процеса ОДС-а, али је неопходно знати и обрасце његовог "попуњавања", односно карактеристике структуре садржаја процеса одлучивања.

Ниво структуре доношења одлука руководства. Пошто је унутрашњи садржај процеса селекције фиксиран у концепту "формалне структуре", да би се то означило, разликују се слични концепти "микроструктура" и "ендо-структура". Формална структура је такође инхерентна у управним одлукама, јер је универзална за све врсте личног избора. Посебно је важно за врсте решења која се примењују у појединачном облику. Потребно је знати и организацију одлука о колективном управљању.

Једна од постојећих теорија ЕСД-а одговара на ово питање - структурални концепт управљања одлукама. Њене главне одредбе су следеће. Као што је познато, најизраженији су међу другим типовима полиморфизма професионалних рјешења карактеристични за ПУР процесе. Ова огромна сложеност типова, класа и облика мора бити унапређена и организована како би менаџер "носио" с њим.

Ово наређење заснива се на главним карактеристикама одлука менаџмента - њиховом деривату, синтетичкој природи, која истовремено укључује процесе индивидуалног и групног избора. Промена пропорција између ових процеса мења природу интеракције главе са групом, што доводи до промена структурне организације целокупне групе укључене у колегијалну одлуку. Будући да су облици укључени у низ менаџерских одлука различити како по садржају тако и по значају, они су уређени вертикално, тј. Они су међусобно координирани . Треба их сматрати различитим нивоима организације својих развојних процеса. Постоји пет главних нивоа управљања организацијским одлукама.

  1. Аутократски ниво. На овом нивоу, процеси ПУР-а имају две одлике. Прво, они се спроводе у изразито индивидуалном облику од стране лидера, без контаката са члановима управљане групе. Друго, током одлуке, руководилац се противи групи (свесно или сила околности), формално чувајући свој статус и ауторитет. Развијене одлуке у овом случају узимају диктаторски карактер, аутократски, а понекад и волунтариста. У овом случају, сама група у односу на лидера нема статус референтне групе.
  2. Аутономни ниво. Решења овог нивоа се такође примјењују у индивидуалном облику, али се у психолошком садржају разликују од аутократских. Менаџер настоји да узме у обзир заједничке интересе групе и мишљења својих чланова. Ова врста одлуке индиректно укључује аспект колегијалности - кроз свесност лидера у њиховом чланству у групи.
    Ово је део управљачких одлука, који су појединачни у својим механизмима, пошто се оне имплементирају самостално. Према својим главним факторима, они су међусобни, јер субјект који их генерише је члан групе. Стога, за лидера, група има статус референтне групе, што није случај са аутократским одлукама.
  3. Локално-колегијални ниво. Решења за овај ниво карактеришу следеће главне карактеристике:
    1. одлуке се доносе учешћем у поступку њиховог развоја осталих чланова групе, које привлачи глава. Због тога они постају колегијални;
    2. одлуке се доносе током међуљудских контаката учесника избора, што им даје посебан психолошки идентитет;
    3. не целокупна група је укључена у одлуке, али само мали део тога;
    4. менаџер задржава доминантан статус у колегијалним одлукама, који се стога имплементирају као хијерархијски организовани.
  4. Интегративни коллегијални ниво. Цела група је укључена у процес припреме и доношења одлука на овом нивоу. У њима степен манифестације колегијалног почетка достизе максимум. Такве одлуке прописују прописи, стога представљају неопходан аспект функционисања система организационог управљања. Процедурно, такве одлуке имају облик референдума, конференција, општих састанака итд.
    Постоје две врсте таквих решења: у првом - цела група је заправо укључена у процедуру одлучивања, у другом - само неки од његових чланова, који представљају, међутим, положај свих осталих чланова групе. Овај случај је типични за велике организације.
    Упркос чињеници да је ова врста одлуке мање присутна у пракси организација, по значају је најважнија. Ове одлуке се називају ко-стратешким.
    У овој врсти одлуке, промјењује се удео јединства команде и колегијалности. Одлучујућа улога у моментима одлучивања додељује се групи, мада процедурално у процесу припреме одлука, руководилац задржава свој статус и ауторитет. Понекад се регулаторни поступци регулишу одлукама тако да "коначна реч" остаје са групом. Ове одлуке дјелују као извесна противтежа хијерархијском почетку у доношењу управљачких одлука. Стога, у заједничким стратешким одлукама постоји инверзија хијерархијских и координационих аспеката одлучивања.
  5. Метаколлегијални ниво. Већина организационих система управљања се инкорпорира у општије управљачке структуре. Шеф организације је хијерархијски највиша особа у њој, а истовремено улази у општу управљачку структуру као члан и чинилац. Постоји посебна класа решења, специфичност која је следећа:
    1. Када раде у заједничкој (супериорној) структури, менаџер мора узети у обзир интересе групе коју контролише. Он је лишен директног контакта са њом и, напротив, под утицајем (понекад притиска) друге организације, која се често не поклапа са интересима његове групе.
    2. Главне одлике ових одлука односе се на тзв. Маргиналну природу. Вођа мора да изрази интересе своје групе, али и да поштује правила и прописе у општој организацији. Појављује се феномен "удвостручавања референтних група" рјешења. Ове позиције су често антагонистичне. Ове одлуке се квалитативно разликују од претходно разматраних облика управљања одлукама. Они се означавају појмом "маргиналне одлуке".

Још једна важна карактеристика метаколлегијалних одлука је "излазак" поступка доношења одлука изван организационе структуре на коју се односе. Њихова разноликост је такав облик одлука, што се означава концептом стручних одлука. Консултанти и саветници нису ни формално нити значајни чланови организационе структуре у вези са којим се решења развијају. Сходно томе, уз такав поступак за организовање одлука, постоји и излаз из групе.

Велики број дубљих разлика између облика одлука утврдјује да се сматрају квалитативно различитим нивоима менаџерских одлука.

Елиминаторно понашање , облик понашања повезаног са процесима селекције, такође заузима велико место у активностима менаџера. Његова суштина лежи у избјегавању самих потреба за доношењем одлуке, избјегавањем спровођења процеса доношења одлука, замјеном с другим методама организовања активности. Такво понашање у природним условима има снажан утицај на динамику и резултате активности и на његове субјективне параметре (на примјер, напетост).

Средства елиминативног понашања су подељена у три главне групе: адекватне, неадвајатске и ситуационе зависне.
У активностима управљања, степен манифестације елиминативног понашања је максималан. Ово је последица следећих психолошких и организационих особина:

  • групни карактер дела одлука ("премештање" одлука на друга лица);
  • слаба контрола над процесом активности;
  • висок степен одговорности, што је подстицај да се избегну решења;
  • маргинализација менаџерског статуса;
  • фази критерији за процену перформанси;
  • велика сложеност активности и објективна потешкоћа многих одлука; жељу да их избегнем;
  • слаба мјера алгоритмизирана ™;
  • двосмислена регулација према регулаторним захтјевима;
  • висок степен неизвесности активности;
  • висока полимеризација начина за реализацију активности.

Други избор је такође повезан са изборним ситуацијама, што је такође карактеристично за менаџерску активност, супротно понашање елиминације. То доводи до повећања броја одлука у активностима, а не њиховог смањења. Ово се дешава из неколико разлога.

  1. Постојање психолошких квази-потреба у имплементацији доношења одлука. Независна одлука побољшава субјективну процену од стране руководиоца о његовој улози у спровођењу активности, стога, он може преферирати чак и уз могућност кориштења других, мање ризичних и прописно прописаних средстава за организовање активности.
  2. Жеља за повећањем очију подређује меру њихове надлежности.
  3. Глава може покренути појаву таквих ситуација, чије решење се преносе на своје потчињене. Често намерно компликује такве ситуације како би смањили шансе за њихово ефикасно превазилажење. Ово такође показује жељу лидера да побољша свој статус у групи.
  4. Стварање "илузије активности" као једног од посебних случајева "феномена насилне активности". Оваква квази-активност, по правилу, спречава постизање стварних циљева активности и управљања.

Све ове чињенице су негативне јер не одражавају укупну логику организације активности и њених циљева. Постоје и позитивни разлози за повећање улоге процеса одлучивања у активностима. Када менаџер "иде даље од" просечног стандарда, постоји потреба за решењима за редослед иновација. То су решења изнад стандарда , развијање и побољшање просечног, нормативног начина рада. Они су карактеристични за иновативни стил управљања, нестандардни приступ имплементацији управљачких функција. С обзиром на то да су основе менаџерских активности формулисање задатака "за друге", најважнија одговорност менаџера је не само рјешавање проблема већ и њихова формулација.

Сви ови феномени означавају концепт максимизирања понашања. Они су сведени на укључивање додатних ситуација у доношењу одлука у функције управљања.

Сви разматрани нивои и формулари укључују специфичне сорте, имплементирају се користећи одређене стратегије и укључују спровођење релевантних акција и операција.

Оперативна структура доношења одлука руководства. У активностима управљања, без обзира на њен специфичан тип, садржај и хијерархијски ниво, постоји константан скуп средстава активности - операције намијењене за припрему, усвајање и спровођење одлука. Размотрите главну улогу ових операција.

Признавање ситуација несигурности. Они чине суштину таквог неопходног квалитета лидера као способности да виде проблеме. Њихова диференцијација је најважнији део његове професионалне компетентности.

Основа за раздвајање ситуација у оне који захтевају и не захтевају лично учешће менаџера су операције селекције и селекције.
Организациони послови се састоје у избору главе свих општих облика организовања процеса доношења одлука.
Операције о формирању "субјективне основе" одлука имају за циљ да одреде састав и број људи које је препоручљиво укључити у одлуке и повезати одређена одјељења организације са њима.

Операције објективизације изборних ситуација су специфична прерогатива лидера који мора формулисати, поставити задатак тако да га актери који учествују у њему правилно схвате. Изводљивост решења може се обезбедити само уз одговарајућу адаптацију проблема који се формулише на карактеристике групе укључене у његово решење.


Мотивација операција везана за психолошки феномен волонтерског присилног избора. Ефикасност добровољног избора је много већа од присилног. Процеси ЕСД делују као комбиновани избор који синтетизује компоненте добровољног и присилног избора. У томе су тешкоће и контрадикције развоја одлука управљања колегијалним типом, а многе њихове психолошке карактеристике су такође повезане с тим. Ефикасност ове врсте одлуке бит ће значајно већа ако се усвоји циљ - да се одлучи - и не само да је прокламован, а избор се претвара у добровољни, изгубио је обавезно бојење. Менаџер мора бити у стању да трансформише нормативни циљ у општи и да руководи развојем рјешења (према принципу циљне медијације) осудом, а не присилом. На тај начин можете постићи ефекат "одмрзавања потенцијала групе", што је основа повећању успеха његових активности.


Операције координације повезане су са организовањем "Ресхенскии дебате", током којег се доноси одлука о колективном управљању.


Стратешке операције. Да би извршио коначну одлуку, менаџер мора користити једну од три главне стратегије - ауторитарне, већинске или консензусне.

Операције након ауторизације имају за циљ организовање извршења одлука, приморавајући га да се спроведе и надгледа његово извршење. Систем ових операција је спецификација у вези са процесом одлучивања три главне функције управљања: организација перформанси, мотивације и контроле.

Операције валидације. Неопходна компонента многих одлука о стратешком управљању је способност менаџера да их поткрепи пред својим надређенима, како би добили санкције за њих.

Полипроцесне операције координације. Глава паралелно реализује низ задатака и функција. Успех сваке одлуке одређује се колико су добро координирани, организовани у хијерархији по приоритетима и оптимално по редоследу приоритета.

Процеси управљања одлукама се дистрибуирају кроз општи циклус одлучивања - од препознавања и постављања проблема праћењу и корекцији. Њихова комбинација је привремена структура операција за развој, усвајање и имплементацију управљачких одлука.





Погледајте и:

Концепт мнемичких процеса и њиховог састава

Специфичност РАМ-а у активностима главе

Могућности предузећа

Специфично размишљање у активностима главе

Главни приступи имплементацији функције мотивације

Повратак на Садржај: Психологија управљања

2018 @ edubook.icu EduDoc Polska