border=0


Авиони мотори Административно право Белоруске алгебре Архитектура Сигурност живота Увод у професију „психолога“ Увод у економију културе Виша математика Геоморфологија Хидрологија и хидрометрија Хидраулички системи и хидрометине Историја Украјине Културне студије Културологија Логика Маркетинг Машинско инжењерство Медицинска психологија Менаџмент метала и заваривање алата економија Нацртна геометрија Основи економске т Ориа Безбедност Фире Тактика процеси и структуре мисли Профессионал Псицхологи Псицхологи Психологија менаџмента модерног фундаменталних и примењених истраживања у инструменти социјална психологија социјална и филозофским проблемима Социологи Статистика Теоријске основе рачунара аутоматска контрола теорија вероватноћа транспорт Закон Туроператор Кривични закон о кривичном поступку управљања савременим производним Пхисицс физичких појава Расхладне јединице филозофије и Екологија Економија Историја економије Основе економије Економија предузећа Економска историја Економска теорија Економска анализа Развој економије ЕУ Ванредне ситуације ВКонтакте Одноклассники Ми Ворлд Фацебоок ЛивеЈоурнал Инстаграм

Инсолвентност предузећа као облик манифестације кризе




Слика 3.5 - животни циклус развоја предузећа

Животни циклус развоја организација (њихових производа) и кризе

Повећана пажња је такође потребна предузећима која имају брзи раст активности. Они могу банкротирати због погрешних израчуна ефикасности, неуравнотеженог дуга итд.

Акутна непремостива криза - ако није могуће сузбити акутну кризу, тада предузеће улази у последњу фазу развоја кризног процеса, која се завршава ликвидацијом предузећа. У овој фази, захтеви за превазилажење кризе далеко превазилазе постојећи потенцијал.

Акутна превазиђена криза - у овој фази компанија одмах почиње да осећа негативни утицај који настаје из кризе. Истовремено се повећава интензитет стварних деструктивних (деструктивних) утицаја усмерених против предузећа, што изазива оштар мањак, временски притисак, хитност / хитност доношења одлука.

Задатак кризног менаџера је да брзо стекне контролу и израчуна тачан, оптималан и примерен план за постизање повољног решења за кризу. Циљ кризног менаџера је да екстремну ситуацију претвори у прилику да се достигне квалитативно другачији, нови ниво.

Хронична фаза кризе - управо у овој фази резултати кризе постају најочитији. Понекад, уз неповољан исход кризе, ова фаза може постати и „посмртна“ за пословање.

Хронична фаза може бити период значајних финансијских тешкоћа, отпуштања међу највишим менаџерима, банкрот.

Међутим, истовремено, хронична фаза кризе је често период опоравка и интроспекције, а за компетентног менаџера то може бити тријумфни период. Ово је дефинитивна лекција за менаџере, захваљујући којој је могуће планирати будуће кризе анализом својих поступака, дајући им процену шта је исправно, шта погрешно, шта треба да ураде следећи пут у сличној ситуацији.

Хронична фаза кризе може трајати готово неограничено, а задатак кризног менаџера је да минимизира њено трајање.

4) Фаза решавања кризе требало би да буде циљ управљања кризама током претходне три фазе.

Међутим, ако се „аномалија“ (кризни догађај) догоди неконтролисано, онда би се сценарији које кризни менаџер разматра током акутне и хроничне фазе кризе требало водити мисли: „Шта могу учинити да убрзам ову фазу и да се ослободим ове кризе једном заувек? ".


border=0


2. Фазе кризног процеса према Кристеку:

Ы потенцијална криза;

Ы Латентна (скривена) криза;

Ы Акутна превазиђена криза;

Ы Акутна непремостива криза.

1) Потенцијална криза је фаза само могуће, али још увек не и стварне кризе предузећа. Због недостатка поузданих симптома кризе, ово стање предузећа се карактерише као „квазинормално“ (скоро нормално), тј. скоро као стање у коме се предузеће стално налази, и даје време (или референтну тачку) за кризу у предузећу.

2) Латентна / латентна криза - ову фазу кризног процеса карактерише латентна криза која већ постоји или ће највероватније почети, чији утицај није одређен стандардним алатима који су на располагању предузећу. Али употреба посебних техника раног препознавања омогућава да се у овој фази активно утиче на латентну кризу уз помоћ превентивних мера.

Генерално, у овој фази, расположиви потенцијал предузећа за превазилажење кризе по правилу није у потпуности искоришћен. Овде се главни фокус налази на примени система раног упозоравања / препознавања.

У овој фази, за превазилажење кризе потребна је мобилизација све већих снага предузећа, а резерве на располагању за превазилажење кризе у потпуности су исцрпљене. Међутим, још увек постоји прилика за превазилажење акутне кризе, јер расположиви потенцијал за превазилажење кризе довољан је за суочавање са кризом. Захтеви за превазилажење кризе постављени су до крајњих граница, а мере за превазилажење кризе требало би да покажу свој ефекат на побољшање ситуације у веома малом расположивом времену.



Превладавање кризног процеса није могуће, посебно због непостојања или неуспешних мера, радњи, због изузетно снажног притиска времена и све већег интензитета деструктивних утицаја усмерених против предузећа.

3. Кризни процес према Муллеру:

Муллер у својим студијама говори о стратешкој кризи, кризи резултата и кризи ликвидности (види Слику 3.4).

Слика 3.4 - Кризни процес организације према Муллеру [27]

Увек постоји привремена веза између ових криза.

Процес настанка ових криза је следећи: компанија, према Муллеру, послује са концептом „потенцијала за постизање успеха (прихода)“. Потенцијал се постепено исцрпљује и нема нових промена у застарелим лидерима који су донели добар заокрет.

Такво предузеће се налази у стању стратешке кризе.

Криза резултата настаје, на пример, када пад промета за недавно бивши лидер производ доводи до повећања трошкова његовог складиштења и складиштења, што заузврат води до додатних улагања, укључујући и из спољних извора.

Криза ликвидности настаје у класичном смислу, на пример, због кредитних ограничења зајмодаваца, након што је већина процеса у предузећу финансирана из екстерних извора.

Према овој шеми, посебно је вриједно напоменути да је ефективност препознавања кризе обрнута процесу развоја кризе , тј. компанија често разуме да се налази у кризном стању и у којем се стању налази тек у фази „кризе резултата“ или „кризе ликвидности“, која може резултирати дуготрајном кризом.

4. Криза из перспективе фаза банкрота (како је тумаче домаћи аутори С. Г. Белиаев, Г. З. Базаров, Л. П. Беликх, В. И. Косхкина, итд.): [28]

1) Скривена фаза банкрота. Анализа скривене фазе банкрота врши се помоћу једне од могућих формула „цена предузећа“. У скривеној фази започиње неприметно, посебно ако није успостављено посебно рачуноводство, смањење „цене“ предузећа због неповољних трендова како унутар предузећа тако и ван њега.

Цена предузећа се одређује капитализацијом добити према формули:

, (3.4)

где је П очекивана добит пре опорезивања, као и камата на кредите и дивиденде;

К је пондерисани просјечни трошак обавеза (обавеза) компаније (просјечни проценат који показује камате и дивиденде које ће бити потребно платити у складу са превладавајућим тржишним условима за позајмљени и власнички капитал);

В - очекивана цена предузећа.

Представљени показатељ цена није повезан са продајним ценама предузећа.

Смањење цене предузећа значи пад његове профитабилности или повећање просечне цене обавеза.

Смањење профитабилности догађа се под утицајем различитих унутрашњих и спољашњих узрока. Значајан део унутрашњих узрока може се дефинисати као пад квалитета одлука менаџмента. Значајан део екстерних чини погоршање пословног окружења (повећање каматних стопа, цена и захтева инвеститора, инфлаторна очекивања, јачање различитих врста инвестиционих ризика итд.).

2) Финансијска нестабилност . У другој фази почињу новчане тешкоће, појављују се неки рани знакови банкрота: оштре промене у структури биланса стања и извештаја о финансијским резултатима. Изненадне промене било ког биланса у било ком правцу су непожељне. Међутим, требало би посебно забринути следеће:

Ы оштар пад готовине на рачунима (успут, и повећање готовине може указивати на немогућност даљих улагања);

Ы повећање потраживања (оштар пад такође указује на потешкоће у продаји, ако их прати повећање залиха готових производа);

Ы старење потраживања;

Ы неравнотежа потраживања и обавеза;

Ы повећање дуговања према добављачима (оштар пад присутности новца на рачунима такође указује на смањење обима активности);

Ы смањење обима продаје (оштар раст обима продаје такође може бити неповољан, јер у овом случају може доћи до банкрота као последица накнадне неуравнотежености дугова ако дође до неразумног повећања куповине, капиталних трошкова; поред тога, повећање обима продаје може указивати на пад производње пре ликвидације предузећа).

Када се анализира рад предузећа извана, аларм би требало да изазове и:

Ы кашњења у извјештавању (та кашњења указују на могуће лоше пословање финансијских услуга предузећа);

Ы сукоби у предузећу, отпуштање некога из руководства, оштар пораст броја донешених одлука, итд.

3) експлицитни банкрот. Компанија не може благовремено да плати дуговања, а стечај постаје правно очигледан. Стечај се манифестује као недоследност у новчаним токовима (новчани приливи и одливи).

Предузеће може банкротирати и у контексту раста индустрије, чак и процвата, и у контексту повлачења и пада индустрије. У условима наглог успона индустрије, конкуренција расте, а у условима инхибиције и рецесије, стопе раста опадају.

У свим случајевима, разлог банкрота је погрешна процена руководилаца предузећа о очекиваним стопама раста њиховог предузећа за која унапред постоје извори додатног, обично кредитног финансирања.

Објективно решење у случају банкрота је компресија , ако не и потпуни нестанак предузећа, јер је сувишан у овој индустрији. Кад год је то могуће, врши се делимично или потпуно репрофилирање предузећа, што се може показати корисним ако су стопе раста осталих сектора и подсектора економије довољне.

У многим случајевима кризне појаве се могу елиминисати или спречити раним реструктуирањем предузећа, тј. сет мера са циљем да се организациона структура и систем управљања ускладе са захтевима тржишног окружења. За разлику од управљања кризама, реструктурирање се може и треба извести на први знак предстојеће кризе, када постоји много више могућности за спровођење реформи, како у погледу неопходних ресурса, тако и у погледу расположивих опција трансформације.

У руском контексту неадекватне контроле финансијских и робних токова, предузећа су стекла специфично искуство лажног банкрота . Продају производе преко подружница на такав начин да највећи део прихода остане на рачунима ових фирми; на основу лажних уговора повлаче средства страним банкама итд.

Било која организација, попут производа, има одређени животни циклус, има маргиналне могућности и конкурентске предности које ограничавају његово постојање у свом изворном облику на одређени временски период.

Истовремено је могуће правовремено појављивање следећег циклуса конкурентске предности када је благовремено могуће открити сигнале о претњи губитком конкурентске предности и предузети адекватне мере за борбу против ове претње.

Размотримо главне приступе опису животног циклуса организација (ЛЦО).

1. ЗХЦО има следеће фазе (фазе) развоја , чији је редослед графички приказан на слици 3.5.

1) Порекло (организација и стварање) - у овој фази постоје високи ризици (несигурност) повезани са неформираном стратегијом и ресурсима организације. Према статистици, „смртност“ фирми „током прве две године њиховог живота је заиста велика: до краја друге године не преживи више од 20-30% новостворених фирми“ [29]. Међутим, такве кризе по правилу имају мало утицаја на економску ситуацију на тржишту (у индустрији).

2) Формирање (ширење) - организација постепено расте. Све структуре и системи компаније се обнављају, повећава се њена ефикасност, формирају се различити сценарији развоја и стварају ресурси потребни за раст. Међутим, у овој фази још увек постоји велика вероватноћа да ће компанија погрешно изабрати (можда и више пута), да ће се њен раст успорити или зауставити (криза). Проценат неуспеха у фази формирања "креће се од 40 до 80" [30]. Такве кризе обично, као и кризе у првој фази развоја организације, имају мало утицаја на економску ситуацију на тржишту (у индустрији).

3) Раст (раст, развој) - у овој фази, захваљујући брзом развоју, млада организација постаје зрела. У случају успеха постаје јак (ефикасан), конкурентан и заузима повољне позиције на тржишту, остварујући своје циљеве. Овај успех је обезбеђен агресивним динамичким растом, који се заснива на интензивном раду на развијању јасно дефинисаних и снажних конкурентских предности. Међутим, постајући пунољетан, предузеће такође може постати неуспех и не може постићи своје циљеве, јер се испоставило да је слабије од својих конкурената и других сличних организација (криза). Стечај (или ликвидација) фирми у овој фази има значајан утицај на економску ситуацију на тржишту (индустрији).

4) Зрелост (период стабилности, стабилности) је највиша тачка развоја организације. У овој фази могућност криза је предодређена самим развојем - променљивошћу унутрашњих и спољних фактора. Успешна предузећа своје конкурентске предности претварају у одржива, подржавајући их и развијајући. Али то не добијају све организације и оне губе своју позицију на тржишту (криза). Истовремено, банкрот или колапс зрелих компанија могу довести до озбиљних економских последица на тржишту (индустрији).

Узроци кризе у четвртој фази развоја организације могу бити веома различити. Д. Миллер је посебно одредио "Ицарусов парадокс" као један од узрока кризе организација. Многа предузећа постају таоци свог успеха - постижући високе резултате рада у прекомерном самопоуздању и саучешће - као и успостављање правила и поступака који ограничавају будући развој компаније. Миллер идентификује четири начина организационог развоја који воде ка парадоксу Ицаруса (види табелу 3.1) [31].

Табела 3.1 - трансформација организације у "Ицарусу"

Оригинални квалитет организације Опис организационог развоја Врхунски квалитет организације
"Конструктори" Конкурентске предности заснивају се на изванредним инжењерским достигнућима. Слиједећи стратегију уштеде трошкова и побољшања квалитета, организација почиње да запоставља мишљење својих купаца о производима Тинкерс
"Иноватори" Изузетни производи креирају снаге истраживачких јединица. Као резултат развоја само ове стране, организација постаје талац амбициозних пројеката својих водећих дизајнера и проналазача. Пустињак
"Градитељи" Организацијом управљају надарени лидери, имају добро обучено особље и спроводе стратегију ширења. Страст према самом процесу раста доводи до укључивања у такве врсте пословања у којима њихови лидери нису специјалисти, што доводи до неефикасне употребе ресурса „Програмери“
"Трговци" Организација са развијеним маркетиншким могућностима, дистрибутивном мрежом, широким продајним тржиштима и познатим брендовима, усредсређена на развој ових квалитета, постепено губе своју сврху постојања, што утиче на дизајн и квалитет њихових производа, а све се њихове активности фокусирају на услугу Дрифтинг

5) Пад (или пад пословне активности) - развој организације је у замаху, предузеће све више губи на тржишту: долази до смањења обима производње и пословне активности, прекомерне залихе, пада цена. У овој фази треба на време утврдити тенденцију смањења виталних знакова организације и разумети разлоге који су у основи овог тренда. Пад кључних показатеља може се сматрати знаком кризе. У случају пропасти врши се стечај предузећа, који се завршава његовом реорганизацијом (санацијом) или ликвидацијом. Такве кризе значајно и изузетно негативно утичу на економску ситуацију на тржишту (у индустрији).

6) Ликвидација (банкрот или „умирање“) предузећа. Причём последняя стадия «вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным вариантом считается и вариант её «возрождения» или «преображения». Так, например, на рисунке 3.5 данное утверждение графически изображено восходящей кривой нового ЖЦО в точке кризиса при переходе от стадии зрелости к стадии упадка. Данный сценарий возможен, когда руководство организации, своевременно предвидя возможный пессимистичный вариант развития предприятия, разрабатывает новую бизнес-идею (или модифицирует старую), которая даёт толчок для дальнейшего роста.